こころまち つくろう KEIHAN 京阪ホールディングス

MENU開く

トップメッセージ

新体制でよりアグレッシブに!「美しい京阪沿線、世界とつながる京阪グループへ」の実現を目指す。 新体制でよりアグレッシブに!「美しい京阪沿線、世界とつながる京阪グループへ」の実現を目指す。

Message1 京阪グループのシンボルとなる「GOOD NATURE STATION」

2019年12月、四条河原町に「GOOD NATURE STATION」がオープンしました。これは、2015年度の中期経営計画「創生果敢」のなかで主軸戦略の一つに位置づけた「共感コンテンツ創造=BIOSTYLE」を具現化した施設です。「楽しみながら、健康的で良いものを自分らしく取り入れるライフスタイル」という考えのもと、持続可能な社会にも貢献できる商品・サービス・事業を創り上げることを目指しています。

大きな特徴は、ホテルからショップ、レストラン、サロンまでを一貫したコンセプトで表現しているところです。それを実現するために直営にこだわり、コスメやスイーツ、食品などのブランドを立ち上げ、製造小売業にまで参入しました。今はスタートラインに立ったばかりですが、「BIOSTYLE」を京阪グループの新しいブランドとして育てていくために社内に専門部署を設け、「体・心・地域・社会・地球にいいこと」という5つの指針をあげて取り組んでいます。これらの指針はSDGsとの親和性が高いと考え、「BIOSTYLE」=「京阪版SDGs」として、グループ全体で推進しています。5つの指針のなかに「地域」がありますが、地元の生産者、自治体、商店街などの皆さまと一緒に様々な取り組みを行い、共存共栄を図れればと考えています。

さらに、持続可能な取り組みとするためには、京阪ブランドの向上や収益性という観点も必要です。社会の利益になり、事業としても成り立つ。「BIOSTYLE」や「GOOD NATURE」を京阪グループの新しいブランドとして成り立たせたいと考えています。

Message2 自然災害やコロナ対策も含めESGに配慮した経営を推し進める

気候変動への適応策として、当社グループでは「京阪グループCSR委員会」のもとに、「コンプライアンスおよび危機リスク専門委員会」を設け、事業継続計画(BCP)やマニュアルを策定、有事に備えています。ただ何事も実践に移せることが大切ですので、鉄道、商業施設、ホテルなど組織横断的な訓練を毎年実施しています。

近年、近畿圏では大阪府北部地震や大型台風の上陸を経験しました。2018年9月の台風21号では、初めて鉄道の計画運休を実施し、グループの商業施設やホテル、自治体、マスコミとも情報連携を図りながらスムーズに対応することができ、訓練の成果が出たと感じました。今般のコロナ禍でも自然災害への対応を応用はしましたが、ここまでの事態を想定しておらず、今後は感染症のパンデミックなども想定したBCPに改良していく必要があると考えています。

気候変動に対しては、温暖化の原因となる温室効果ガス削減に向けて具体的に目標値を定めて取り組んでいます。京阪電気鉄道(株)の「鉄道電力削減プロジェクト」では、スタートした2003年度と比較して2019年度の鉄道電力を約15%削減するなど地道な努力による成果が上がっています。京福電気鉄道(株)ではヤマト運輸(株)と共同で、路面電車を活用した宅急便の輸送を実施。住宅に関してはマンションの省エネ化や、(株)ゼロ・コーポレーションにおいて一般家庭のエネルギー消費削減に寄与するゼロエネルギー住宅の普及に努めています。

2018年度には、京阪グループ長期戦略構想に「ESGに配慮した経営の推進」を掲げ取り組みを進めてきました。そして、2021年度には、京阪グループとして将来のありたい姿を達成するために、財務情報と非財務情報を統合させた「統合報告書」を発行し、どのような価値観を提供し続けるのか、あらためて整理し、積極的に情報発信することで、企業価値のさらなる向上を目指していきます。

Message3 BIOSTYLEを進化させ、ウィズコロナの世界でも進化する企業体に

2020年は新型コロナウイルスの年として誰もが記憶する一年になるでしょう。そんななか、当社グループの提唱する「BIOSTYLE」が新型コロナウイルスと共存する社会において、どのように貢献できるかを考えています。

京阪グループでは、これまでも「安全安心」を第一に考えてきましたが、今後はより衛生面も含めた安全を考えていく必要があります。京阪グループのDNAである安全安心、そして「BIOSTYLE」を時代に合わせて進化させ、商品やサービスに反映していくことで、お客さまに安心してご利用いただける、商品・サービス・事業を提供していきたいと考えています。

京阪グループは、運輸業、不動産業、流通業、そしてホテル事業をはじめとするレジャー・サービス業など事業を多角化し、この10年、それぞれが自立しながら全体として利益を上げてきました。ところが今回のコロナ禍はインバウンド需要が消えてしまっただけでなく鉄道のお客さまの減少なども想定を超え、あらためて「グループ経営」の真価が問われています。ウィズコロナ、アフターコロナを踏まえて、事業構造の転換を図り、逆境のなかでも利益を上げられるグループにしていかなければなりません。コロナ後の今までとは違う価値観にも機敏に対応しながら、変わらない軸はしっかり持ちつつ、変えるべきは大胆に変える。チャレンジ精神を忘れず、社会的な要請にしっかりと応えて、持続可能かつ進化を続ける企業体を目指していきます。

インタビュアー

村上 芽(むらかみ めぐむ)

株式会社日本総合研修所
創発戦略センター シニアマネジャー

京都大学法学部卒業。日本興業銀行(現みずほ銀行)を経て2003年株式会社日本総合研究所入社(大阪本社勤務)。専門分野はESG投資のための企業調査、SDGs推進、子どもの参加論。単著に『少子化する世界』(2019年/日本経済新聞出版社)、共著に『SDGs入門』(2019年/日本経済新聞出版社)、『ビジネスパーソンのためのSDGsの教科書』(2018年/日経BP社)などがある。